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Business Execution Month

(German Language) Business Execution verringert die Projektmanagement Risiken

Contributor: Gaston Russi
Posted: 06/23/2011
Gaston Russi
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Fýr das obere Management jedes Unternehmens ist die wichtigste Aufgabe des Projektmanagements die erfolgreiche Umsetzung strategischer Ziele. Da das Projektmanagement jedoch vielfåltigen Risiken ausgesetzt ist, k÷nnen die meisten Initiativen nicht wie gewýnscht realisiert werden. Wenn es so gut wie aussichtslos ist, dass ein Projekt seine Vorgaben erreicht, ist es h÷chste Zeit fýr ein neues Projektmanagement.

Die Risiken, die mit dem Projektmanagement verbunden sind, lassen sich nur minimieren, wenn die Unternehmen ihr Tagesgeschåft nach ihren strategischen Zielen ausrichten. Gleichzeitig mýssen die verschiedenen Faktoren, die die Durchfýhrung eines Projekts erschweren oder behindern, nachhaltig bewåltigt werden. Mit Business Execution gelingt dies mýhelos.

Jýngsten Berichten zufolge erreichen nur etwa 20 % aller Unternehmen konsequent Jahr fýr Jahr ihre Finanzziele. Schuld an diesem geringen Prozentsatz ist nicht etwa inkompetentes Personal, sondern vielmehr der unzusammenhångende Prozess von Zielsetzung und Kaskadierung, der in vielen Unternehmen Anwendung findet. Der ausbleibende Erfolg låsst sich im Wesentlichen auf die fehlende Verbindung zwischen Strategie und Ausfýhrung zurýckfýhren.

Business Execution will diese „Ausfýhrungslýcke" schlieàen, indem die Ziele und tåglichen Aktivitåten der einzelnen Mitarbeiter direkt mit der Unternehmensstrategie ausgerichtet werden. Projektmanagement und Verlaufsberichte geben meist nur an, ob ein Projekt auf dem richtigen Weg ist oder ob die Richtung korrigiert werden muss. Sie liefern jedoch keine Antworten auf andere wichtige Fragen, z. B. ob ein Projekt seine Vorgaben nicht erreichen wird und was das obere Management diesbezýglich unternimmt. Auch bleibt ungeklårt, ob jeder Beteiligte alles tut, was er tun sollte – eine grundlegende Voraussetzung fýr den Erfolg jedes Projekts.

Grýnde fýr das Scheitern von Projekten

Es gibt zahlreiche Grýnde fýr das Scheitern von Projekten, die von der Bereitstellung unzureichender Ressourcen bis zur Budgetýberschreitung reichen. In einer kýrzlich durchgefýhrten Untersuchung von 500 Projekten, die nicht termingerecht abgeschlossen werden konnten, lieàen sich die meisten Verz÷gerungen auf fehlendes Engagement seitens des Managements zurýckfýhren. Die Projekte wurden vom Tagesgeschåft in den Hintergrund gedrångt. Die aktuelle Methode ist einfach zu zeitintensiv, um ein Projekt dauerhaft mit der n÷tigen Konsequenz zu verfolgen. Wenn es durchschnittlich bis zu zehn Stunden in der Woche dauert, um einen Bericht ýber den Fortschritt eines Projekts zu erstellen, geråt die tatsåchliche Projektausfýhrung schnell ins Hintertreffen. Zeit, die eigentlich in Analyse und Probleml÷sung investiert werden sollte, wird stattdessen fýr die Konsolidierung von Informationen aus unzåhligen Quellen aufgewendet.

Bevor die Risiken des Projektmanagements minimiert und dadurch die Erfolgschancen eines Projekts gesteigert werden k÷nnen, muss neben der genauen Ursache fýr das Scheitern auch das Ausmaà der Verz÷gerungen durch die einzelnen Hindernisse geklårt werden.

Schlechte Kommunikation

Bei den 500 untersuchten Projekten erschwerten immer wieder dieselben Probleme und Hindernisse das Projektmanagement, wobei die mangelnde Kommunikation der Ziele im Unternehmen an erster Stelle stand. In der Mehrzahl der Fålle scheitert die Umsetzung der strategischen Ziele an der Diskrepanz zwischen Annahme und Realitåt: Das, was nach Ansicht des oberen Managements passiert, entspricht nicht der tatsåchlichen Situation. In den meisten Unternehmen werden Informationen ýber die Entwicklung eines Projekts entweder von Strategie- und Planungsebenen bis zu einer operativen Ebene nach unten kaskadiert oder von unten nach oben an das Management weitergegeben. Mangelnde Kommunikation innerhalb des Unternehmens fýhrt dazu, dass Strategie, Verantwortung und Befugnisse nicht eindeutig definiert sind. Die Folge ist, dass die Ziele und ihre Bedeutung nicht klar sind, was wiederum die erfolgreiche Implementierung von Strategien verhindert.

Bei den beiden folgenden Punkten handelt es sich um so genannte Verz÷gerungen „ohne Mehrwert":

Verz÷gerte Datenverfýgbarkeit

Selbst wenn die Mitglieder eines Unternehmens klar und deutlich mitteilen was sie tun und warum sie es tun, ist das noch kein Garant fýr eine erfolgreiche Projektausfýhrung. Håufig zu beobachtende Schwachpunkte sind die Datenverwaltung und das Berichtswesen mithilfe von Arbeitsblåttern. Der Einsatz von Arbeitsblåttern bringt einige offensichtliche Nachteile mit sich. Viele Projekte scheitern aus dem einfachen Grund, dass die ben÷tigten Daten nicht rechtzeitig zur Verfýgung stehen. Diese Nichtverfýgbarkeit fýhrte bei den untersuchten Projekten zu einer Verz÷gerung von schåtzungsweise 1,9 Monaten. Auch wenn die erforderlichen IT?Ressourcen verfýgbar sind, so bedeutet das nicht notwendigerweise, dass die Personen, die mit der Berichtserstellung beauftragt sind, auch Zugang zu den Daten haben. Die Berichtserstellung kann somit nicht von einer einzigen Person erledigt werden, sondern nur in Zusammenarbeit mit einem Mitglied des oberen Managements. Das obere Management konzentriert sich aber in erster Linie auf die vordringlichen Aufgaben, so dass andere wichtige Angelegenheit mitunter ins Abseits geraten. Die Berichtserstellung rutscht auf der Aufgabenliste ganz nach unten, und das Projekt verz÷gert sich.

Unproduktive Ursachenforschung

Fehlende Zeit des oberen Managements ist aber nicht immer fýr das Scheitern eines Projekts verantwortlich. Ein nicht unbedeutender Risikofaktor ist die unproduktive Ursachenforschung bei Verz÷gerungen. Dabei wird nicht die eigentliche Ursache fýr das Problem analysiert, sondern untersucht, warum das Problem aufgetreten ist. Anschlieàend wird Zeit damit vergeudet, Dingen auf den Grund zu gehen, die mit dem ursprýnglichen Problem ýberhaupt nichts zu tun haben. Schåtzungen zufolge fýhrt diese unproduktive Ursachenforschung zu einer Verz÷gerung von ungefåhr 1,2 Monaten – ein beachtlicher Arbeitsaufwand, der an anderer Stelle sinnvoller wåre.

Teamverfýgbarkeit

Wie bereits erwåhnt werden viele Projekte durch das Tagesgeschåft verdrångt. Die Berichtserstellung mit Arbeitsblåttern begýnstigt diesen Mechanismus, da klare Zuståndigkeiten fehlen. Wenn niemand zur Rechenschaft gezogen wird, fýhlt sich auch niemand zuståndig. Infolgedessen unterbleibt die allgemeine Unterstýtzung, die fýr eine erfolgreiche Projektausfýhrung unabdingbar ist, weitestgehend, wodurch sich das Projekt schåtzungsweise um 0,6 Monate verz÷gert.

Weniger Risiken mit Business Execution

Projektmanager dýrfen nicht das Gefýhl haben, dass sie von Anfang an auf verlorenem Posten stehen. Die vorhandenen Grundstrukturen erm÷glichen den erfolgreichen Umgang mit diesen Risikobereichen. Die Projektmanager wissen, in welche Richtung sich das Unternehmen bewegt, k÷nnen die implementierten Maànahmen verfolgen und sind in der Lage zu handeln und korrigierend auf m÷gliche Ergebnisse einzuwirken. Fýr den Erfolg eines Projekts reicht das allein aber nicht aus. Nur wenn diese Strukturen in einen geschlossenen Kreislauf eingebunden sind, ist ein effektives Projektmanagement m÷glich. Business Execution folgt den Prinzipien eines geschlossenen Feedback-Systems, bei dem Output wieder als Input zurýckflieàt.

Dieses geschlossene System bedeutet, dass die Erkenntnisse aus såmtlichen Phasen der Projektplanung und ?durchfýhrung verwendet werden um das operative Vorgehen zu verfeinern, zu optimieren oder v÷llig neu zu ýberdenken. Diese Bereitstellung von Wissen in Echtzeit ist von unschåtzbarem Wert. Schlechte Kommunikation und mangelnde Datenverfýgbarkeit stellen kein Problem mehr dar. Auàerdem sind Entscheidungen m÷glich, die den Verlauf eines Projekts positiv beeinflussen, wodurch wiederum die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Projektausfýhrung steigt.

Mit Business Execution sind Projektmanagement und Operational Excellence in eine Struktur eingebettet, in der Ånderungen durchgefýhrt werden k÷nnen wåhrend gleichzeitig sichergestellt ist, dass jeder im Unternehmen weià was er zu tun hat.

Im Gegensatz zur Berichtserstellung mit Arbeitsblåttern sind bei Business Execution die Zuståndigkeiten klar. Nachdem die Ziele im gesamten Unternehmen kaskadiert wurden, werden sie schlieàlich an ein Team delegiert und von den zuståndigen Personen beståtigt, die dann die Planung, Ressourcenzuteilung und Prognosenerstellung ýbernehmen. Mit Business Execution werden auch Verz÷gerungen minimiert, die keinen Mehrwert generieren. Die Projektleiter sind nun in der Lage, auf der Basis von Verbesserungsmethoden Standardvorlagen zu erstellen, mit denen schnell und zuverlåssig Berichte erstellt werden k÷nnen. Auf diese Weise dauert das Konsolidieren von Informationen nur noch Minuten und nicht wie bisher Stunden.

Durch den Zugriff auf Echtzeit-Daten, die in einen geschlossenen Kreislauf einflieàen, k÷nnen fundierte Entscheidungen getroffen werden, die die erfolgreiche Projektausfýhrung sicherstellen. Berichte, die einmal im Monat erstellt werden und Ungenauigkeiten und Fehler enthalten, geh÷ren endgýltig der Vergangenheit an. Die Mitglieder des oberen Managements sind in der Lage, die Vorteile zeitnah auf einen Blick zu erfassen. Auàerdem erhalten sie Informationen zum aktuellen Projektstatus und zu den Implementierungsstufen und k÷nnen sehen, ob die Ressourcen effizient genutzt werden. Die Ergrýndung der Ursachen fýr Verz÷gerungen nimmt nicht långer Zeit in Anspruch, denn die Problempunkte, die einer erfolgreichen Projektausfýhrung m÷glicherweise im Wege stehen, sind deutlich hervorgehoben. Die Projektleiter k÷nnen geeignete Gegenmaànahmen treffen, um das Projekt wieder auf den richtigen Weg zu bringen und dadurch seine Durchfýhrung zu beschleunigen.

Insbesondere in groàen Unternehmen, in denen strategische Ziele in hunderten oder tausenden von Zielen auf operativer Ebene umgesetzt werden mýssen, schlieàt Business Execution eine sehr reale Kommunikationslýcke. Mit Business Execution kennen die Projektmanager genau die Verantwortlichkeiten und Zuståndigkeiten im gesamten Unternehmen. So k÷nnen Projekte und Maànahmen bis zum Schluss gezielt vorangetrieben und der Erfolg des Projekts wirksam unterstýtzt werden. Wenn die Projektmanager ýber das Wissen und die Hilfsmittel verfýgen um die Risiken des Projektmanagements zu verringern, werden nicht nur viel mehr Projekte einen erfolgreichen Abschluss finden, sondern auch die strategischen Ziele der Unternehmen erreicht werden.


Thank you, for your interest in (German Language) Business Execution verringert die Projektmanagement Risiken.
Gaston Russi
Contributor: Gaston Russi